Estudos

O aumento da remuneração fixa face à variável continua a ser uma constante a nível mundial

A remuneração em 2016 mantém-se inalterada:
Menor remuneração variável compensada por aumentos da remuneração fixa.

O novo estudo da Mercer revela que em 2015 as instituições do setor financeiro, a nível mundial, continuaram a aumentar a remuneração fixa, a diminuir a remuneração variável e a aumentar o ênfase no desempenho não financeiro, como reação às mais recentes orientações dos reguladores. Embora os mecanismos com vista à penalização de situações de má conduta e não compliance constituam já uma prática generalizada, premiar comportamentos de risco positivos continua a ser uma exceção, segundo a consultora.

Os dados surgem na 11.ª edição do Mercer’s Global Financial Services Executive Compensation Snapshot Survey, conduzido entre outubro e novembro de 2015. O estudo analisa as práticas de remuneração de 71 empresas de serviços financeiros globais – bancos, seguradoras e outros serviços financeiros – sediadas em 20 países na Europa, América do Norte, Ásia e América do Sul.

De acordo com Diogo Alarcão, partner da Mercer, “Atualmente, o foco das empresas de serviços financeiros está no reforço dos modelos de governance e num elevado nível de envolvimento e consciencialização da importância da gestão de risco em todos os níveis da organização a partir do topo. De um modo geral, os níveis de remuneração total mantêm-se praticamente inalterados por comparação com os níveis verificados antes das últimas alterações regulatórias, nomeadamente as que dizem respeito aos limites do bónus (bonus caps). Contudo, os bancos, particularmente na Europa, têm aumentado significativamente os níveis de remuneração fixa, aumentando o grau de certeza da remuneração atribuída às funções de risco chave (key risk takers).”

Remuneração

O relatório conclui que que 61% das organizações aumentou a remuneração fixa dos seus colaboradores em mais de 5%, enquanto 58% reduziu a remuneração variável em mais de 5%, indicando uma mudança no mix salarial. É expectável que os níveis de remuneração total permaneçam relativamente inalterados em 2016 – entre mais ou menos 5% (92%) – sendo que a maioria das organizações não planeia introduzir outras alterações na sua estrutura de remuneração.

No geral, os aumentos do salário base projetados para o setor em 2016 são modestos, com previsões médias esperadas a nível global entre os 2,0% e os 2,7%. Na América do Sul e Latina, bem como na Ásia projetam-se aumentos salariais médios mais altos (4,3%) enquanto as previsões para a América do Norte e Europa apontam para menores aumentos do salário médio de, respetivamente 2,4% e 2,3%. É expectável que os aumentos salariais sejam mais modestos no setor bancário do que no setor segurador. A maioria das organizações prevê que os níveis de incentivos anuais de 2016 sejam semelhantes aos de 2015. As organizações que esperam alterações prevêem a diminuição desses níveis de incentivos.

Continua a existir uma preocupação de que o aumento do foco na remuneração fixa garantida quebre a ligação entre a remuneração e o desempenho, o que pode, na verdade, ser contraproducente para um maior alinhamento da remuneração com o risco”, afirma Diogo Alarcão.

Concluímos que o impacto mais positivo na adoção de comportamentos de risco e de tomada de decisão prudentes decorreu de uma melhoria significativa ao nível da governance e do aumento do envolvimento da gestão de risco no processo de gestão de desempenho e compensação”, conclui Rita Fazenda, senior consultant da área de talent da Mercer Portugal.

Promoção de uma cultura de risco prudente

Quando questionadas sobre a forma como as organizações estão a fomentar uma forte cultura de risco, a resposta mais frequente foi a penalização de comportamentos por má conduta e incumprimento (93%), seguido do papel da gestão de risco na definição das expectativas de desempenho e avaliação (89%).

Estabelecer o comportamento correto a partir do topo da organização através do exemplo de gestão, de uma boa política de comunicações e de consequências reais, também foi muito referido(88%), bem como a formação e coaching dos gestores numa cultura de risco sã (87%).

Curiosamente, com toda a empresa impactada por estes esforços da gestão de risco, o relatório sublinha que algumas organizações, particularmente na América do Norte, sentem maior dificuldade na atração e retenção de colaboradores em funções críticas que supervisionam estes processos; isto é, nas chamadas funções de controlo (risco, legal e compliance).

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Cristina Barros

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